故事背景：

在成為技術和生產力部門的新副總之后，帕蒂迎來了上任后的第一件棘手任務，她需要找到一個更合理的衡量電子組裝總生產力的指標。在教授的建議下，帕蒂在1998年國家電子制造行動綱領和2011年國際電子制造技術路線圖、電子組裝章節(jié)，很快就找到了答案——將總的轉換成本除以所生產產品的管腳總數…..


帕蒂提前一小時到達了公司，為與ACME的首席執(zhí)行官邁克·馬迪根的會議做準備。19天前，邁克讓帕蒂提交一項與盈利能力相關的電子組裝生產力指標，并藉此找到可以持續(xù)改善的環(huán)節(jié)。

邁克給了帕蒂三周的時間，而帕蒂提前了兩天完成任務。恰巧邁克到新罕布什爾工廠開會，于是帕蒂就打算給他匯報。

帕蒂在調研中發(fā)現，將投入/產出除以非材料組裝成本（NMAC/I/O）是一種很好的衡量指標。接著，她去了ACME的五家工廠，每家工廠調研一至兩天，收集到了證明自己觀點所需的所有數據。羅伯幫她寫了一份用宏指令處理Excel文件，用于計算NMAC/I/O指標并繪制出盈利能力的關系圖。結果顯示關聯性系數高達0.983。

在考察這五家工廠時，帕蒂還不斷在思考指標較差的工廠表現不佳的原因。經過深入調查，她和皮特發(fā)現，表現不佳的工廠通常有裝配線時間分配不合理、貼片機效率不高以及印刷速度低和焊膏暫停響應能力差的情況發(fā)生。甚至有一家工廠使用了全波峰焊工藝，但實際上只要用8塊焊片就可以用回流焊工藝完成，效率可顯著提升。但如果只關注生產線正常運行時間的話，這些“問題”都不會顯現出來。在了解到這些情況之后，根據NMAC/I/O指標的數據，她還制定了一項改善計劃。

帕蒂來到山姆的辦公室，山姆的行政助理邀請帕蒂進入會議室，讓帕蒂提前連接設置她的筆記本電腦。就在她完成設置，屏幕上顯現Powerpoint演示文稿時，山姆和邁克走了進來。

“科爾曼，我們指望你改進生產，使之更上一層樓呢?！边~克有點粗魯地說道?！澳敲?，開始吧?！?br data-filtered="filtered" />帕蒂看了看山姆，看得出來他對老板也感到一絲不自在。
“在過去近三周的時間里我和我的團隊進行了一系列調研，最終得出的結論是，使用投入/產出除以非材料組裝成本（NMAC/I/O）是更好的生產力衡量標準?！迸恋匍_始說道。

“太棒了，科爾曼，但那非材料啥的，究竟是什么？”馬迪根打斷了她的話。
實然帕蒂的手機震動了一下，但她沒有理會。
帕蒂回答說：“NMAC/I/O是指工廠總運營成本減去所用的電子元件、五金件和印刷電路板等，有些人稱之為轉換成本。”
“如果你仔細想想，顯然這是最好的衡量指標。”帕蒂繼續(xù)說道，“它衡量的是所有非材料的成本除以產量?！?br data-filtered="filtered" />
“我明白了。”山姆說。“我們取得的是投入/產出的管腳數，我們衡量的是投入總成本，再除以產出的管腳數量，就這么簡單?！?br data-filtered="filtered" />“沒錯。”帕蒂回答。
“我現在明白了如果只看正常運行時間并不能構成一個完整的評價指標，因為即便運行時間正常，仍可能運行效率低下的情況?！边~克說道，臉上露出罕見的笑容。

帕蒂的手機又震動一陣。
“沒錯。”帕蒂評論道。
“好的，所以我們要測量產線的實際NMAC/I/O。”邁克不容質疑說道?！八c利潤有什么關聯？”
“兩者幾乎是完全相關的。”帕蒂說。

接著帕蒂又向邁克和山姆展示了NMAC/I/O指標與盈利關系相關性的數據，以及新的生產力提升計劃，帕蒂將領導開展這項工作。

匯報結束后，帕蒂起身準備離開時，邁克又說道：“科爾曼，再去了解一下，為什么現在很少有人使用NMAC/I/O這個指標?！?br data-filtered="filtered" />
帕蒂點頭稱是，但心里卻想著要先聽聽教授的意見。
當帕蒂走出山姆的辦公室時，行政助理克萊爾·帕金斯攔住了她說，
“科爾曼女士，您的婆婆剛打來電話說，您的丈夫羅伯已經被送往醫(yī)院了?！?br data-filtered="filtered" />
羅伯為何會突然住院？后續(xù)還會有哪些精彩故事呢？敬請期待下集《案例分享（三十二）：帕蒂分析核磁共振掃描的運行成本》